15 поразительных вещей, которые Тони Шэй не рассказал про Zappos в книге «Доставляя счастье», но которые я узнал, посетив компанию
В январе этого года я впервые прочитал книгу «Доставляя счастье» Тони Шея – скромного парня 43 лет, который в 25 лет продал свой первый стартап – LinkExchange – компании Microsoft за $265 млн, а в 35 лет продал свой онлайн-магазин №1 в области продажи обуви – Zappos – за $1,2 млрд компании Amazon. В конце июня команда из ФГ «Лайф» и фонда «Лайф.СРЕДА» поехала к нему в гости – настолько я проникся его идеями! Zappos отличает не масштаб бизнеса, а уникальная корпоративная культура компании, которая уже несколько лет является одним из самых желанных работодателей в Америке. Вот 15 вещей, поразившие меня в Zappos, которых либо нет в книге, либо они упомянуты вскользь.
1. Мифология и символизм.
Американцы как никто другой умеют каждое событие в своей истории превратить в интертеймент. Компания Zappos выпустила книгу «Доставляя счастье» еще и в виде комикса – он помогает упростить сложный материал для понимания и запоминания, а также больше мифологизировать судьбу компании и ее топ-менеджеров, фактически делая из них супергероев. Склонность к символизму проявляется и в другом. У компании есть ритуал – каждому новому сотруднику отрезают галстук. На входе висит доска с сотнями отрезанных галстуков и именами их бывших владельцев. Рабочее место Тони Шея, который уже не работает постоянно после продажи компании Amazon, бережно хранится сотрудниками – это часть истории, часть брэнда. До последнего Тони работал со всеми вместе в open space. Скромность – одна из его главных и любимых его ценностей.
2. Самодисциплина вместо контроля.
Очень много сотрудников с тату и с необычными прическами. Но надо отдать должное – внутренняя зрелость сотрудников не позволяет им переходить границы приличий. При том, что одеваться можно как угодно. Алкоголь не запрещен, но мне не попадались пьяные сотрудники. Я увидел в новом проекте Тони Шэя огромный бар со всеми возможными алкогольными напитками и спросил – «Как часто он обновляется?» Оказалось, очень редко: люди же пьют, а не напиваются. Столовая в Zappos очень маленькая для компании из 600 человек, но почему-то очередей нет: видимо, потому, что нет обеденного перерыва (ешь, когда хочешь есть), и никто вокруг не «точит лясы», используя обед, как законный способ забить на работу и посплетничать. Очень большой выбор еды, очень вкусно, все бесплатно. По факту, отсутствием внешних рамок компания проверяет «на вшивость» внутреннее содержание сотрудников.
3. Психолог, fun-менеджер и консьерж вместо прибавки к зарплате.
В Zappos не только делают выбор в пользу нематериальной мотивации вместо банальных прибавок к зарплате, но и делают это так, чтобы эта нематериальная мотивация развивала сотрудников, позволяла им больше и эффективнее работать (и при этом, быть более счастливыми). Великолепная Августа – лайф-коуч в Zappos: это что-то типа штатного психолога для сотрудников (все анонимно) и наставника-ментора в одном лице. На стенах в компании везде встречаются благодарственные надписи про нее (писать на стенах идеи и благодарности – часть культуры компании). Она работает с Шеем уже кучу лет. Эдакая корпоративная матушка. Говорит, двигается и выглядит как рэппер – хорошая ритмика действует магнетически во время презентаций и бесед. Также в штате есть fun-менеджеры – их задача организовывать постоянные корпоративные вечеринки (о них – чуть ниже). А еще организована внутренняя консьерж-служба – она решает все вопросы: от устройства ребенка в школу до поиска специалиста по ремонту или квартиры в аренду. В Zappos понимают, что у каждого сотрудника периодически случаются проблемы, отвлекающие от работы и заставляющие нервничать. Так почему бы компании не взять на себя эти заботы на системном уровне, отдав их решение профессионалам, а сотрудник в благодарность будет эффективнее работать?
4. Работа как дом.
Все рабочие места сотрудники оформляют сами – на свое усмотрение. Компания даже выделяет на это отдельный бюджет. Смысл в том, чтобы сотрудник перестал разделять дом и работу и не стремился при любом удобном случае «вырваться на волю». Примечательно, что этим не злоупотребляют: видно, что все сотрудники очень зрелые в своем интеллектуальном и эмоциональном развитии. Календарей Playboy на стенах или распечаток демотиваторов не встречал. Кстати, я здесь нигде не видел грязной посуды на столах – здесь считается нормальным убраться за коллегой, если вдруг кто-то намусорил и забыл навести порядок. «Это меня не касается» – точно не правило в компании. Тут всех все касается. Очень понравилась механика вовлечения сотрудников не только в корпоративную культуру, но и в окружающую среду и ответственность за нее: каждому сотруднику ежемесячно выдается $50, которые он может потратить как угодно, но не на себя: отдать другому коллеге, пожертвовать в благотворительный фонд (именно туда и идет большая часть денег) и т. д.
5. Fee только за success.
Рядовые сотрудники Zappos искренне удивились российской традиции тринадцатых зарплат или бонусов за успешно выполненные проекты. В их понимании – зарплату как раз и платят за успешно выполненные проекты, а если они не выполняются, добро пожаловать на рынок труда. В бонусную систему включены только топ-менеджеры. Вдобавок Шэй выплатил всем щедрый бонус при продаже Zappos Amazon – все до сих пор это помнят и до сих пор благодарны.
6. Нанимайте людей умнее себя.
Все знают это правило. Но как много компаний вы видели, где интеллектуальный потенциал концентрировался бы внизу? В Zappos именно так – люди, занимающие рядовые позиции, реально самые крутые специалисты. Вообще внутри очень интересная атмосфера – люди видят, что ты внешний человек, новенький, все здороваются с тобой, стараются что-то показать интересное или подсказать (начиная с повара в столовой или специалиста в call-центре и заканчивая замом Шея). Причем это не бла-бла-бла, а своего рода взаимовыгодная сделка: я поделюсь с тобой ценной информацией, и впоследствии ты отплатишь мне тем же. Всех людей, которых я встретил на различных уровнях иерархии Zappos, отличал этот офигенный позитив. Никаких натянутых улыбок. Только живое чувство юмора и естественное поведение. Все очень хорошо держатся, реагируют на неудобные вопросы. Все отлично понимают, как все эти бесплатные обеды, свобода самовыражения и прочие бенефиты ведут к прибыли.
7. Попасть на работу – только через Skype и ассесмент-центр.
Невозможно попасть в Zappos, миновав систему ассесмента этой компании, даже если ты друг Тони Шея и тебя утвердил по профпоказателям руководитель. Тут считается, что культура человека и его способность работать в коллективе важнее. Сначала проводятся пара дистанционных интервью. Одно – через систему taketheinterview. com (это сервис видеоинтервью, похожий на Skype, только с возможностью записи и хранения) – сверяет ценности, другое – определяет уровень профессиональных знаний. Во время интервью по скайпу вам задают самые неожиданные вопросы («Если бы про вас снимали фильм, какая голливудская звезда вас должна была бы сыграть?»). Так проверяется реакция, креативность, открытость. Потом уже человека приглашают на личное интервью, которое занимает почти день. Вся оценка со стороны HR абсолютно субъективна – нет никакой системы: только голова на плечах, чувство юмора и наставничество между HR-специалистами. При личном визите неожиданности продолжаются – водитель такси, которое вам пришлют от компании, и будет эйчарщиком, и он вас протестирует гораздо быстрее, чем это происходит в формальной обстановке. Все поступаюшие заявки от кандидатов хранятся в HR-CRM-системе JobVite – компания помнит вас, когда бы вы к ним не обращались и независимо от запрашиваемой позиции. Компания сама практически не ищет персонал – у ее самостоятельный входящий поток резюме на уровне 60 тысяч человек в год. После первого месяца сотруднику предлагают $2 тысячи. Еще через месяц – $3 тысячи. При этом у них низкая текучка и внушительный средний срок работы в компании.
8. Хочешь работать в Zappos – будь готов к переезду.
Переезд компании в Лас-Вегас некогда был обусловлен не только дешевой арендой местных площадей и стоимостью рядовых сотрудников, но и тем, что это лучший в Штатах рынок клиентоориентированного сервис-персонала (любопытно, что компания имеет на 20% больше сотрудников, чем надо, – это делается с прицелом на дальнейший рост). При этом более высокие позиции закрываются людьми из других городов, которым приходится переезжать.
9. Вечеринки, как часть работы.
После собеседования соискатель должен посетить вместе с коллегами клуб или побывать на вечеринке – и только потом принимают решение о приеме. Компании не нужны просто профессионалы – Zappos нужны профессионалы, которым приятно и комфортно именно вместе, чтобы на выходе был пресловутый синергетический эффект. Уже после попадания в компанию вечеринки продолжаются на регулярной основе – новичкам они позволяют лучше влиться в коллектив, а другим коллегам смотреть друг на друга по-новому, расслабляться, говорить на новые темы и открывать для себя новые идеи. В неформальной обстановке под воздействием алкоголя замкнутые люди с тараканами в голове быстро колятся – в Zappos часто встречаются с кандидатами, мимикрирующими под ценности компании, и такая механика позволяет вывести их на чистую воду.
10. «Нет» – количественным KPI, «да» – качественным.
Оценка сотрудников call-центра Zappos не зависит от количественных показателей (количество обработанных звонков и т. д.), а во многом зависит от PEC-рейтинга (Personal Emotional Connection) – смог ли сотрудник установить контакт с клиентом или нет. Если при звонке был слышен собачий лай на фоне – и он не спросил породу, если был слышен смех детей – и он не спросил возраст и имена, если клиент покупает свадебные туфли, а сотрудник не спросил, как давно они вместе, и где и когда будет свадьба, если подросток покупает баскетбольные кроссовки, и у него не спросили название любимой команды, а также играет ли он за школьную сборную, – все это epic fail. Сотрудник не должен продавать товар – уж лучше он установит личный контакт и ничего не продаст на этот раз, чем продаст, не вызвав в то же время wow-эффекта у клиента.
11. Майер вместо Брэнсона.
В последнее время все следят за пикировкой Мариссы Майер (СЕО Yahoo!) и Ричарда Брэнсона (владелец Virgin) – первая отменила удаленную работу, считающуюся нормой в высоких технологиях, а второй предрек ей скорое банкротство и бег персонала (хотя пока все наоборот – старые сотрудники возвращаются, а акции компании растут). В Zappos не верят в удаленную работу – если ты про ценности и про людей, то эти люди должны встречаться и общаться живьем. Если человек не хочет общаться с коллегами – это тревожный звонок. Значит, он может разрушить культуру, от него не будет синергии, рано или поздно он даст сбой.
12. Готовы ли вы работать в лучших условиях труда, но за более низкую зарплату?
Верный способ провалить собеседование в Zappos – сказать, что вы просто хотите больше зарабатывать. Само по себе это нормально, но если в вас нет страстного стремления к чему-то большему, пиши пропало. Конформисты тут не нужны. В компании даже есть стресс-тест – в конце беседы вас предупреждают, что сделают оффер, только если вы согласитесь зарабатывать меньше, чем на прежнем месте. В Zappos я встретил много людей, которые пришли сюда на меньшую зарплату, но условия труда и перспективы развития сделали их более счастливыми, чем зарплата в моменте.
13. Экспансия корпоративной культуры: от компании к району.
Сейчас Тони Шэй открыл в Лас-Вегасе рядом со штаб-квартирой два кафе – The beat coffeehouse и Eat (только завтраки и обеды). В первом все очень просто – кофе, деревянная мебель, handmade style, старый рок на виниле, – кафе создано для стартаперов и пользуется у них большой популярностью. Тони и его друзья регулярно приходят сюда, бесплатно консультируют и дают советы начинающим предпринимателям. Также в кафе расположена галерея современного искусства Emergency Art – для поддержки молодых художников. Сегодня Тони Шэй всецело поглощен своим новым проектом – Downtown project – креативный квартал в Лас-Вегасе для начинающих предпринимателей и технологических стартапов (и новой штаб-квартиры Zappos, само собой). Он вкладывает $300 млн: $200 млн – в инфраструктуру (офисы, коворкинги, жилье для новых жителей, отель), $50 млн – в местные стартапы, и еще $50 млн – в развитие искусства района. Основная идея – получить синергию от экосистемы. Если собрать вместе много креативных людей, они в одном месте будут и работать, и тусоваться вместе. Тем самым они получат доступ к лучшим идеям, лучшим кадрам, будут лучше замотивированы. Чтобы не отрываться от дел – в этом же проекте Тони Шэй предусмотрел себе квартиру: в ней он работает и живет.
14. Живи и учись.
Сразу после Zappos я поехал в Потрленд – на переговоры с Джошем Райхом, СЕО очень известного финансового стартапа Simple. com. Я этого не знал – но при встрече оказалось, что Джош считает себя учеником Тони Шэя. С самого начала Джош решил, что если он хочет построить не успешный стартап на продажу, а долгоиграющий масштабируемый бизнес, ему надо всерьез озаботиться корпоративной культурой. После двух неудачных попыток схантить сотрудников из Zappos, ему позвонил Тони Шэй и прямо сказал: «Тебе не удастся это сделать. Ты лучше приезжай ко мне, поживи и посмотри, как мы работаем, задавай любые вопросы – и скоро твои собственные люди будут не хуже!»
15. Возможна ли культура Zappos в России?
Основной вопрос, который я обсуждал с Тони Шеем и Джен Линн (соавтором его книги и CEO его компании Delivering Happiness), – насколько возможно воссоздание культуры Zappos в России? У нас в «Лайфе» очень похожая культура, но она сложно масштабируется. Мой основной антитезис был – для сотрудников в России необходимы не только «счастье» и всевозможные бенефиты, но и стрессы, ограничения и давление. Есть поговорка: чтобы начать что-то ценить, надо сначала это потерять. Судьба Дженн, кстати, это подтверждает на 100% – перед каждым взлетом в карьере у нее был большой стресс или потеря. На мой взгляд, сотрудник, которому не надо бороться за выживание, – теряет тонус, фокус, мотивацию развиваться. Я считаю, что опыт Zappos работает только в случае с зрелыми людьми – у которых большой опыт за плечами, они много что видели и потеряли, у них все в порядке с самоконтролем. В итоге мы пришли к следующему промежуточному заключению: в Штатах такой подход выглядит более органичным, но там и очень высокий уровень предпринимательской культуры сам по себе (образование платное и дается потом и кровью, отпуск короткий, уволить плохого сотрудника можно за три дня, а не как у нас). Нашему же иждивенческому менталитету давать столько свобод разом вредно. Люди с низким уровнем самоконтроля, самоответственности, пассивные, не заряженные на свое дело и результат, – просто обожрутся этой свободой и их будет тошнить, как младенцев, у которых пока нет чувства меры.
